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La diversité, gage de compétitivité pour les entreprises

Neila Choukri, diversité, entreprise, gage de compétitivité
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Selon le 2ème baromètre IFOP / Grenoble Ecole de Management, 43% des dirigeants estiment que l’innovation doit venir du recrutement de nouveaux talents et parmi les moyens à mettre en œuvre, les profils diversifiés sont plébiscités à plus de 80%. Le Larousse définit la diversité comme l’ensemble des personnes qui diffèrent les unes des autres par leur origine géographique, socio-culturelle ou religieuse, leur âge, leur sexe, ou encore leur orientation sexuelle, et qui constituent la communauté nationale à laquelle elles appartiennent. Cette notion, qui intègre des différences telles que le handicap, est développée pour lutter contre la discrimination. Présente de tous temps au sein des sociétés et des entreprises, il est plus que jamais essentiel de l’intégrer, tant pour l’avenir que pour la pérennité des entreprises. Si elle tend à diminuer, la discrimination à l’embauche reste une réalité en France. Bien que ces pratiques soient sanctionnées par le code pénal et la loi de 2012, elles persistent pourtant au sein de nombreuses structures.

Une étude sur la perception des discriminations dans l’emploi, conduite par l’Ifop en 2015, indique que 85% des demandeurs d’emploi estiment que les discriminations à l’embauche sont fréquentes : 88% des sondés considèrent l’âge, au-delà de 55 ans, comme le facteur le plus discriminant, suivi d’une grossesse (85%), d’un handicap (77%) et de l’obésité (75%). Bien qu’en recul, le fait d’être une femme reste un inconvénient à l’embauche pour 37% des sondés. L’origine reste un facteur discriminant : 66% des demandeurs d’emploi pensent qu’un nom à consonance étrangère peut être un frein pour trouver un travail, et 62% estiment que la couleur de peau peut être pénalisante. Une autre étude de 2018 indique qu’une personne LGBT sur trois (33%) en France affirme avoir déjà été discriminée en raison de son orientation sexuelle au cours de sa vie dont 25% en milieu professionnel. Si la discrimination à l’embauche est souvent vécue comme un traumatisme sur le plan humain, elle est également un problème d’un point de vue professionnel : 43% des victimes auraient par la suite abandonné leur recherche d’emploi selon la première étude. 

De l’importance de dépasser le cadre des lois : s’engager pour la diversité

Ces dernières années ont été témoin d’une redéfinition des lignes, du cadre professionnel avec de nouveaux paramètres d’engagement des collaborateurs. L’emploi n’est plus une faveur de l’employeur qui offre un salaire contre un gage de loyauté de l’employé, mais d’un échange, d’une collaboration. Le salarié offre ses compétences à son dirigeant en échange d’un salaire, d’un cadre, mais surtout de son bien-être au sein de la structure qu’il rejoint. Si les lois sont essentielles, le contrat moral est devenu clé dans cette nouvelle entente. 

Ainsi, dans une démarche volontariste, les dirigeants souhaitant agir en faveur de la diversité et dépasser ainsi le cadre légal et juridique de la lutte contre les discriminations, ont vu l’émergence en 2004, de la Charte de la Diversité. Celle-ci peut être signée par n’importe quelle organisation sur le territoire, et l’engage – une fois signée – à respecter l’égalité des chances pour chaque salarié. Si elle n’a qu’une valeur morale, cette charte permet déjà un premier pas de la part des dirigeants vers une mixité sociale qui lui serait, in fine, bénéfique. Il s’agit pour une entreprise d’un prérequis indispensable à la croissance puisqu’elle permet de diversifier les approches.

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En effet, les dirigeants d’entreprise, désireux de pérenniser leurs activités, doivent miser sur du personnel aux profils, cultures et connaissances différentes ; confronter plusieurs groupes culturels hétérogènes permettra ainsi de multiplier les solutions et d’ouvrir le champ des possibles. Selon McKinsey et Cie, en Amérique du Nord, les entreprises ayant mis en place une politique de mixité sociale au sein de leurs équipes sont 35% plus à même d’obtenir des résultats financiers supérieurs à la moyenne de leur secteur. 

S’affranchir des biais cognitifs au recrutement

Accepter un collaborateur pour ses compétences et non plus seulement par rapport aux biais cognitifs qui forment, inconsciemment, les opinions, est aujourd’hui essentiel, mais plus facile à énoncer, qu’à appliquer. Mécanisme de pensée inconscient à l’origine d’une altération du jugement, les biais cognitifs faussent la prise de décision d’un individu et le conduisent à des erreurs de perception, d’évaluation, ou encore d’interprétation logique.

Si les biais sont nécessaires à la construction d’un individu, ces derniers ne sont pas immuables. Ils changent tout au long de la vie et selon les personnes que l’on rencontre, en neurosciences, avoir un cerveau conduit nécessairement à avoir un biais. Ainsi, la discrimination ne se fait pas uniquement sur l’origine ethnique mais sur toute décision ne reposant pas sur les compétences professionnelles.

Récemment, l’entreprise OCS a été mise en porte-à-faux par un de ses recruteurs, suite à l’envoi par erreur d’un email insultant à un candidat. L’auteur se moquait notamment de son prénom, de son nom de famille et de son adresse. La rapidité du retour de mail laissait entendre que l’auteur n’était pas allé plus loin dans sa lecture et n’avait donc pas pris connaissance du CV et des qualifications du candidat. Cet épisode, largement médiatisé et critiqué sur les réseaux sociaux, n’est malheureusement pas un cas isolé ; la seule différence est que le candidat n’en a généralement jamais connaissance.

Un travail d’éducation des entreprises doit être effectué pour s’affranchir de ces biais et tenir compte de l’ensemble des éléments qui constituent le profil d’un candidat. L’origine, le parcours, les expériences personnelles comme professionnelles, font de chaque candidat un salarié unique, et son choix doit reposer sur ces critères objectifs pour répondre à la question : ce candidat pourra-t-il effectuer la mission que je souhaite lui confier et permettre à mon entreprise de fonctionner ? 

Il incombe aux managers de savoir gérer cette multiplicité de profils afin d’en tirer pleinement profit à long terme. Pour cela, l’environnement professionnel doit être inclusif et se refléter sur la culture de l’entreprise, afin que les salariés puissent se sentir assez en confiance pour faire parler leur expertise et faire valoir leur différence, et ce quelle que soit leur provenance, afin de créer une homogénéité dans cette hétérogénéité, et que la diversité ne soit plus une problématique mais un acquis.

Afin de maintenir la motivation, le bien-être et la productivité de leurs équipes, les dirigeants doivent absolument prendre connaissance du ressenti et des perceptions de leurs collaborateurs. Il est en effet nécessaire de sonder régulièrement les salariés de manière confidentielle, sur leur perception de la diversité et de la discrimination, et ce indépendamment des critères de quotas.

Ces derniers ne retranscrivent, en effet, pas le ressenti global, lequel ne peut être obtenu que par le biais d’un sondage régulier de perceptions, permettant de déterminer si la culture de l’entreprise favorise la diversité. Ces retours des collaborateurs aideront ainsi les dirigeants à une prise de décision éclairée, dans le cadre de leur stratégie globale de management, laquelle doit être tournée vers une inclusion de l’ensemble des collaborateurs. 

 

 Neila Choukri, directrice des opérations chez Supermood

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