Le coût de la perte d’un employé, en termes de recrutement, de formation et de perte de productivité, est significatif. Ainsi, il renforce l’importance de maintenir un faible taux de turn-over.
Innover dans ses modalités de recrutement externe comme interne est un des leviers principaux de conservation des talents. Pourtant, si le taux de turn-over en France est moins élevé que la moyenne mondiale – 15 % contre 23 % selon le cabinet HayGroup – il n’en demeure pas moins un axe d’amélioration permanent pour les RH.
Le turn-over, une difficulté pour l’entreprise
Les raisons qui poussent au départ sont diverses :
- Un meilleur salaire, pour 43% des employés
- Un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle garanti par l’entreprise
- De réelles possibilités d’évolution, ce qui démontre le levier puissant du recrutement interne comme outil de fidélisation
- La culture d’entreprise qui induit un sentiment d’appartenance
- Le bien-être au travail s’il n’est pas assuré
- L’absence de prise en considération des souhaits et attentes des salariés.
Que vous ayez su séduire un talent à sa sortie d’une grande école ou que votre entreprise ait opté pour une mobilité interne, un départ prématuré après recrutement engendre un coût dont tous les paramètres ne sont pas aisément quantifiables.
Néanmoins, HR Executive estimait en 2019 à 63 jours de salaire en moyenne le coût de la perte d’un employé pour l’entreprise. En y ajoutant les divers montants annexes liés au recrutement d’un remplaçant et les frais cachés, plus difficilement évaluables, le coût de la perte d’un employé peut atteindre 6 à 9 mois de salaire.
Que comprend réellement le coût du turn-over ?
Coûts cachés ou apparents, ils constituent un gouffre pour toute entreprise.
Coût de recrutement initial
Le recrutement est un processus long et pointu, nous l’avons vu, qui demande de mobiliser des équipes RH pour communiquer sur les postes à pourvoir. Mais aussi d’analyser les candidatures et de recevoir les potentielles recrues.
Coût d’intégration du candidat
Formations, matériel, temps de gestion RH, l’onboarding demande un investissement qui n’est pas uniquement d’ordre financier. Au départ d’un collaborateur, tout le processus est à recommencer.
Perte de productivité dû au poste vacant
Lorsqu’un employé quitte le navire, c’est son savoir-faire qui s’en va également. Des compétences précieuses qu’un nouveau salarié mettra potentiellement plusieurs mois à acquérir : c’est autant de perte de chiffre d’affaires pour l’entreprise.
Perte d’engagement des salariés
Outre la désorganisation des équipes et services qui se voit amputés d’un de leurs membres, le départ d’un salarié questionne immanquablement ceux qui restent. Des interrogations, notamment sur les raisons du départ, qui provoquent une baisse de leur motivation et de leur productivité.
Impact sur la marque employeur
Non monnayable, cet aspect est pourtant celui qui affecte le plus sévèrement la capacité de l’entreprise à séduire de nouveaux talents. Un taux de turn-over élevé ou des départs précoces témoignent d’un recrutement souvent mal calibré.
Bien recruter et intégrer, deux étapes clés
Par exemple, un autre chiffre-clé : 4% des nouveaux arrivés pensent à mettre fin à leur période d’essai dès le premier jour dans l’entreprise.
Un taux qui met en lumière une inadéquation évidente entre les attentes du salarié et la réalité du poste intégré. Mauvaise adaptation, incompatibilité avec la culture d’entreprise… Sans doute la communication sur la marque employeur et le processus de recrutement ont-ils été insuffisamment transparents pour que le désengagement intervienne aussi tôt.
Recruter au sein de la génération Z impose aussi de s’adapter à une nouvelle logique d’évolution professionnelle, friande d’expériences multiples et de développement permanent des compétences. Alors que 43% des salariés se mettent à la recherche de nouvelles opportunités professionnelles dans les 12 mois de leur embauche, parvenir à les conserver dans les effectifs relève du défi.
L’intégration joue ici un rôle majeur. Un onboarding réussi est généralement long et impliqué, tant au niveau humain (disponibilité des équipes, des managers) que purement technique, par le biais de formations notamment. Le sentiment d’appartenance constitue un biais de fidélisation crucial, qui incite à investir dans la mise en place d’un bon management.
Écoute de ses collaborateurs, culture du feedback, reconnaissance des employés et communication claire au sein des équipes participent ainsi à la création d’un environnement de travail stimulant nécessaire à une collaboration durable.
