Après vingt ans dans le marketing du luxe (Cartier, Yves Saint Laurent), une vie d’artiste et de critique d’art, puis dix ans de mentorat auprès de dirigeants, qu’est-ce qui vous a donné envie d’écrire ce livre aujourd’hui, et pourquoi l’adresser spécifiquement aux « femmes de pouvoir » ?
Edith Lassiat : Mes vingt premières années de vie professionnelle se sont déroulées dans le marketing international. J’ai travaillé dans le luxe, chez Cartier et Yves Saint Laurent. J’ai aussi connu l’univers de la maison, chez Descamps, et la presse, à L’Expansion. Entre l’Allemagne, l’Autriche, les États-Unis et le Japon, j’ai ainsi appris l’adaptation fine aux cultures très différentes que j’ai embrassées.
J’ai aussi découvert le langage de l’excellence et de la performance. Dans les comités de direction, j’ai côtoyé des femmes remarquables. Elles devaient alors porter une armure pour résister et se sentir adoubées. Je me souviens moi-même de cette phrase de mon PDG, Alain-Dominique Perrin : « Toi, je t’ai recrutée parce que tu es un mec ! » Je dois avouer que, sur le moment, j’étais fière de cet adoubement…
Puis sont venues vingt autres années, consacrées à l’art, à la critique, à la création, puis plus tard au mentorat. L’art m’a appris à regarder ce qui se tient sous la surface d’une œuvre. Le mentorat, en revanche, m’a montré que la même chose se joue sous la surface d’une carrière, et d’une personnalité.
Ce livre est né à la rencontre de ces deux regards. J’ai grandi auprès d’un père féministe avant l’heure. Il ne m’a jamais laissé croire qu’une porte m’était fermée. Pourtant, il m’a fallu des années pour comprendre que certaines portes se ferment de l’intérieur. Je l’écris aujourd’hui parce que j’entends la même phrase revenir sous des formes différentes, chez des femmes qui ont tout réussi en apparence : « Je suis arrivée, et je ne me reconnais plus tout à fait. »
J’appelle « femmes de pouvoir » celles qui ont déjà la place, le titre, les responsabilités. On oublie pourtant de leur tendre la main, parce qu’elles semblent n’en avoir aucun besoin. On leur a beaucoup parlé d’accéder au pouvoir, très peu de l’habiter. En effet, leur transformation porte loin : quand une dirigeante change de manière d’être, c’est une équipe entière, parfois une entreprise, qui se met à respirer autrement.
Vous parlez d’un « plafond de verre intérieur », que les femmes finiraient par valider elles-mêmes. En quoi est-il différent du plafond de verre dont on parle habituellement, et comment le repère-t-on concrètement dans une carrière ?
Edith Lassiat : Le plafond de verre dont on parle habituellement se lit dans les organigrammes, dans les écarts de rémunération, dans ces comités où l’on compte encore les femmes sur les doigts d’une main. Il se combat par des lois et des politiques, et ces combats restent nécessaires.
Le plafond de verre intérieur, lui, n’apparaît sur aucun organigramme. Il s’est construit en nous, patiemment, à partir de tout ce que nous avons appris pour être acceptées : rassurer, prouver deux fois plus, déranger le moins possible. À force de respecter ces règles, nous finissons par les signer de notre propre main, et c’est là qu’il devient redoutable, car on se méfie rarement d’une limite qu’on a soi-même tracée.
On le repère à des signes discrets. Une femme prépare un dossier trois fois quand une seule suffirait, et attend de cocher chaque case avant de se porter candidate à un poste qu’elle mérite depuis longtemps. Une autre obtient enfin la place qu’elle visait, et s’étonne d’y ressentir une fatigue sourde, une lassitude devant les discours creux, comme si quelque chose en elle refusait de suivre. Le corps parle souvent avant le mental, par un sommeil qui se dérègle ou une gorge qui se serre au moment de prendre la parole.
Ces signaux faibles portent la voix de ce que nous avons mis de côté pour avancer.
La première partie invite à « déposer l’armure ». Quelles sont ces stratégies de solidité et d’endurance qui ont permis aux femmes d’avancer, et à quel moment deviennent-elles un frein plutôt qu’une protection ?
Edith Lassiat : Je me garderais bien de mépriser l’armure. Elle a permis à des générations de femmes d’entrer là où personne ne les attendait, et d’y rester. Chacune en reconnaîtra les pièces. Il y a la maîtrise de chaque dossier jusqu’au dernier chiffre, la disponibilité de tous les instants, l’émotion tenue à distance pour ne jamais offrir de prise, et enfin cette place de celle qu’on appelle quand tout chancelle, celle dont la lucidité rassure.
Longtemps, j’ai cru moi aussi que c’était ça, être forte.
L’armure devient un frein le jour où elle nous coupe de nous-mêmes davantage qu’elle ne nous protège du monde. La charge mentale s’installe en permanence et la fatigue se masque. Ainsi, l’on finit par s’épuiser par dissonance bien plus que par faiblesse. L’écart grandit entre ce que l’on montre et ce que l’on ressent. Le signe le plus sûr est souvent celui-ci : vous tenez parfaitement votre rôle en réunion, on vous félicite, et pourtant, à l’intérieur, quelque chose se dérègle. À ce moment-là, l’armure pèse plus lourd que le danger dont elle devait vous garder. Dans ce livre comme dans mes mentorats, je propose de la déposer pièce par pièce. On commence par celle qui vous coûte le plus.
Vous évoquez des loyautés silencieuses, envers nos mères, envers les modèles dominants, qui façonnent nos choix. Pouvez-vous nous donner un exemple, tiré de vos mentorats, d’une dirigeante dont la trajectoire a basculé le jour où elle a nommé l’une de ces loyautés ?
Edith Lassiat : Je pense à une dirigeante que j’ai accompagnée. Elle était à la tête d’une direction de plusieurs centaines de personnes et unanimement respectée. Pourtant, elle était incapable de savourer la moindre réussite. Ainsi, chaque victoire était aussitôt suivie d’un nouveau chantier, comme s’il lui était interdit de s’arrêter. Au fil de nos échanges est remontée l’image de sa mère. Celle-ci avait renoncé à sa propre carrière pour élever ses enfants et répétait que la vie n’était pas faite pour se faire plaisir. Un jour, elle a prononcé cette phrase, presque malgré elle : « Si je suis heureuse là où je suis, j’ai l’impression de la trahir. »
Le simple fait de la nommer a desserré quelque chose. Elle a compris qu’elle pouvait honorer le sacrifice de sa mère autrement qu’en le rejouant. Pour la première fois depuis des années, elle a pris un vrai temps de respiration après un succès. Puis elle a osé demander le poste qu’elle n’avait jamais formulé à voix haute. Ces loyautés agissent dans l’ombre. Dans le livre, j’évoque aussi celles qui nous lient au premier regard masculin, celui du père, qui peut prendre le visage de la loyauté, de la blessure ou de la propulsion. Les hommes, d’ailleurs, en portent tout autant, et ils les reconnaissent souvent avec la même surprise.
Vous proposez un concept original, l’Architecture Native, avec quatre Forces : l’Hédoniste, la Connectrice, la Colibri et l’Influente. D’où vient cette grille de lecture, et comment une lectrice peut-elle commencer à identifier la Force qu’elle a mise en sourdine ?
Edith Lassiat : Cette grille est née de l’observation, au fil des années de mentorat. Elle vient aussi de mon regard de critique d’art, habitué à chercher la structure qui tient une œuvre sous ce qu’elle donne à voir. J’ai vu revenir chez les personnes que j’accompagnais une même architecture, faite de trois couches : l’âme, l’histoire, le monde. À travers elles, quatre forces cherchent à s’exprimer.
- L’Hédoniste sait goûter, ralentir, faire du plaisir une source d’énergie.
- La Connectrice sent ce qui circule entre les êtres et tisse les liens.
- La Colibri lit finement l’environnement dans lequel nous agissons, ses signaux faibles comme son temps long. Elle sait apporter de la lisibilité là où règne la complexité.
- L’Influente ose peser sur le cours des choses et assumer qu’elle compte. C’est souvent le passage le plus difficile pour les femmes, parce qu’on nous a appris à nous méfier de notre propre ambition.
Pour repérer la force mise en sourdine, je propose à une lectrice d’écouter deux choses. D’abord ce qui l’agace ou la fascine chez les autres, car on envie rarement par hasard. Ensuite ce qu’elle aimait faire enfant, avant d’apprendre à être raisonnable. La Force oubliée se cache presque toujours entre les deux. Ainsi, seul l’accord des quatre forces nous donne cette verticalité, cette solidité, cette fluidité. Nous en avons besoin pour vraiment agir et impacter autour de nous.
Qu’entendez-vous par « leadership de présence » ? Dans des organisations qui valorisent encore beaucoup l’éloquence et la visibilité, est-il réaliste pour une femme d’exercer son influence autrement, sans y perdre en reconnaissance ?
Edith Lassiat : On se souvient rarement de la personne qui a parlé le plus longtemps en réunion.
On se souvient plutôt de celle qui, au moment où tout se dispersait, a posé une question calme et juste. Elle a ainsi changé la direction de la discussion. Le leadership de Présence tient dans ce geste. Il repose sur une forme de gravitas, une force tranquille. C’est une autorité qui émane plutôt qu’elle ne s’impose. Elle vient de ce que l’on incarne bien plus que de ce que l’on cherche à prouver.
Est-ce réaliste dans des organisations qui récompensent encore l’éloquence et la visibilité ?
Je le crois, à une condition : choisir sa visibilité au lieu de la subir. La Présence n’interdit pas de prendre la parole. Elle invite à la prendre au moment où elle porte, et à laisser une phrase faire son chemin au lieu d’en ajouter dix. Avec le temps, c’est cette qualité-là qui se remarque, car elle devient rare. Les dirigeantes que j’accompagne le constatent souvent avec étonnement : en parlant moins, elles sont davantage écoutées.
Vous affirmez que le féminin n’est pas un « bonus de diversité » dans l’IA mais une ressource stratégique centrale. Concrètement, que peuvent apporter les femmes dans les instances où se décident aujourd’hui les usages de l’intelligence artificielle ?
Edith Lassiat : L’intelligence artificielle agit comme un révélateur de nos manières de diriger et de nos résistances, visibles et souterraines. Elle nous pose une question simple : sommes-nous spectatrices de son déploiement, ou pilotes de la manière dont nous l’utilisons ?
Pourtant, le féminin est souvent invité dans ces débats, puis tenu à distance des lieux où l’on décide. Je parle ici d’une manière d’être au monde, présente chez les femmes comme chez les hommes. Elle est attentive au lien, au temps long, aux conséquences humaines de chaque choix.
Concrètement, imaginez un comité qui s’apprête à confier une partie du recrutement à un outil d’IA. Quelqu’un doit demander qui risque d’être écarté par les données sur lesquelles l’outil a appris. Il doit demander ce que l’on perd quand un premier entretien devient une note. Il doit aussi demander ce que vivront les équipes chargées de l’appliquer. Ainsi, ces questions protègent l’entreprise d’erreurs coûteuses. Elles lui donnent une vision que la seule logique d’efficacité laisse dans l’ombre. Voilà pourquoi je parle de ressource stratégique : une instance qui s’en prive décide à moitié.
Vous terminez par un chapitre intitulé « Je choisis l’optimisme », présenté comme un acte délibéré plutôt qu’un état d’âme. Quel premier geste concret conseilleriez-vous à nos lectrices, entrepreneures et dirigeantes, pour commencer à emprunter cette « nouvelle voie » dès demain ?
Edith Lassiat : L’optimisme dont je parle demande une décision, et il se renouvelle chaque matin. Après avoir traversé l’armure, le pouvoir et la présence, il naît d’un geste intérieur : s’accorder l’autorisation de sa propre souveraineté. C’est le moment où l’on se dit que, là où l’on se tient, avec ce que l’on sait déjà et ce que l’on a envie de faire, on est parfaitement en mesure de bouger les lignes dans le monde. Nous sommes déjà authentiquement puissantes. L’optimisme commence donc le jour où nous nous le reconnaissons nous-mêmes.
Le premier geste que je propose est donc de se célébrer. Prenez un moment, dès aujourd’hui, pour regarder tout ce que vous êtes et tout ce que vous avez accompli jusqu’ici. Dites-vous que c’est déjà formidable. Nous avons tellement l’habitude de mesurer la distance qui nous sépare du but que nous en oublions le chemin parcouru. Pourtant, il contient toutes les preuves de notre capacité. De cette reconnaissance naît une certitude tranquille, celle de pouvoir apporter sa pierre à l’édifice, telle que l’on est, maintenant. Chaque pierre posée ainsi fait de nous les co-autrices de ce qui vient.
Et vous, qu’allez-vous vous autoriser à célébrer ce soir ?
