Durant les premiers mois qui ont suivi l’arrivée du Covid-19, les entreprises ont su réagir rapidement et proposer des solutions à court terme en se concentrant sur les principaux problèmes à gérer : télétravail, chômage partiel etc… Mais comme la pandémie dure et ne risque pas de disparaitre de sitôt, le sprint se transforme en marathon et la gestion de crise devient une gestion sur le long terme. Il faut donc tenir et se réinventer sur la durée. Les leaders doivent donc réussir à redynamiser leurs équipes en se tournant vers l’avenir au lieu d’attendre un « retour à la normale » qui n’arrivera certainement pas.
De nombreuses entreprises explorent différentes approches pour redonner de l’énergie à leur main-d’œuvre épuisée et opérer des changements pour en sortir plus fort, de manière collective. Cela passe par le développement d’une vision de l’entrepreneuriat intensément humaine basée sur les émotions, la créativité, les relations et l’empathie. Le cabinet de conseils McKinsey revient sur cinq points importants qui permettront aux leaders de booster leurs équipes et transformer leur entreprise sur le long terme.
Administrer l’antidote à la désillusion : L’optimisme raisonné
Personne ne pouvait imaginer que la pandémie durerait aussi longtemps. Pour niveler la lassitude ambiante, les managers doivent agir avec un optimisme mesuré et raisonné. C’est-à-dire qu’ils ou elles doivent se montrer inspirants, pleins d’espoir et d’optimisme mais aussi réalistes afin d’aider leurs équipes à donner un sens à la situation et d’apporter des réponses appropriées.
Dans certains cas, les leaders peuvent devoir admettre qu’ils ou elles se sont basé.e.s sur des hypothèses erronées au départ. Alors que les employés aspirent de plus en plus à un retour à la normale, de nombreux leaders continuent à considérer les circonstances actuelles comme temporaires. Si ce récit donne de l’espoir et qu’il fonctionne comme une stratégie d’adaptation à court terme, il peut en fait avoir un effet désillusionnant à mesure que les répercussions de la pandémie s’éternisent et que l’on se rend compte qu’il n’y aura peut-être pas de retour à la normale.
Les responsables qui adoptent un optimisme limité et rationnel réussissent à communiquer des messages d’espoir qui portent moins sur le retour à la normale que sur l’acceptation de la situation. Ils ou elles relaient le fait que nous ne reviendrons probablement pas à la normale, mais que nous en sortiront plus forts. En d’autres termes, ces leaders passent du récit de ce qui a été perdu à ce qui devient possible. Le fait d’ancrer ce récit dans les valeurs de l’entreprise aide les employés à donner un sens à leur nouvelle réalité et à retrouver un sentiment de stabilité, ce qui peut contribuer à relancer la motivation, le bien-être et la productivité des équipes.
Soyez attentif.ve.s aux signes avant-coureurs d’épuisement et de burn-out
L’un des aspects les plus difficiles de cette crise est que, malgré le profond désir d’appliquer un plan précis pour redynamiser les entreprises, il n’en existe tout simplement pas un pré-conçu. Les leaders qui acceptent cette réalité pourront développer une approche basée sur l’adaptabilité et la collaboration pour d’une part trouver des solutions et d’autre part, gérer l’énergie et l’humeur de leurs équipes. Cela commence par mettre en oeuvre un forme d’écoute beaucoup plus profonde et plus globale que celle à laquelle les entreprises sont habituées.
Un des éléments de cette approche repose sur des consultations entre managers et employés. Afin de créer un espace où les employés peuvent partager leur véritable ressenti, les leaders doivent aussi se montrer vulnérables, prouvant ainsi qu’il n’y a pas de mal à avouer qu’on ne se sent pas bien. La fréquence d’écoute est peut-être plus importante que la manière d’écouter. Il ne suffit pas de faire quelques efforts ponctuels. Les leaders doivent être à l’écoute en permanence, en vérifiant régulièrement l’état mental et physique des employés.
Outre la consultation directe des employés, les entreprises peuvent également s’appuyer sur une multitude de données, notamment la collecte de données par le biais d’enquêtes. Parmi les exemples, on peut citer les données des enquêtes sur la santé mentale et le bien-être, et le regroupement des demandes des employés en situation de handicap. Le suivi de ce type de données aide les organisations à mieux connaître les groupes d’employés les plus en difficulté, les besoins prioritaires et les domaines dans lesquels elles doivent intervenir le plus rapidement possible.
Développer des compétences en matière d’adaptabilité et de résilience
Pour réussir à traverser la pandémie, il est essentiel de se tourner vers l’avenir. La capacité à évoluer et à se développer, en particulier en période de changement et de stress, est une nouvelle compétence à acquérir pour les dirigeants. Dans une nouvelle enquête McKinsey sur le renforcement des compétences, menée auprès de plus de 1 200 dirigeants et équipes internationales, la capacité d’adaptation a été l’une des deux principales capacités identifiées par les cadres supérieurs comme étant cruciales pour soutenir la croissance et la reprise de leur organisation après la crise COVID-19.
En effet, les managers doivent saisir cette opportunité pour cultiver un esprit d’apprentissage au sein de leur entreprise, en se concentrant spécifiquement sur le renforcement de la résilience et de l’adaptabilité, aujourd’hui et à l’avenir.Les leaders qui développent la capacité de resilience de leurs équipes le font non seulement pour leurs employés mais aussi pour pouvoir répondre à la volatilité croissante du monde entrepreneuriale. Le renforcement de la capacité d’adaptation et de la résilience peut aussi être un moyen efficace d’améliorer le bien-être, ce qui, à son tour, permet d’améliorer la créativité, l’innovation, l’engagement, la vitesse d’organisation et les performances.
Les recherches indiquent que les grandes entreprises qui investissent dans le bien-être et l’énergie de leur personnel réalisent des bénéfices quatre fois plus élevés et des gains de productivité et d’innovation de plus de 20 %. Elles sont également mieux préparées à faire face à des chocs comme celui de la pandémie ou à d’autres perturbations du modèle économique avec une plus grande rapidité et une plus grande flexibilité à l’avenir.
Se concentrer sur le care, les relations et le bien-être
Depuis le début de la pandémie, les entreprises ont lancé une myriade d’initiatives, allant des programmes de bien-être aux apéros par visioconférence, pour soutenir les employés. Mais ces initiatives ont souvent été perçues par les employés comme une chose de plus à faire, et n’ont pas permis de s’attaquer aux véritables sources de la perte d’énergie. Si l’on considère le bien-être comme un concept global, on peut faire beaucoup plus. Les entreprises doivent plus que jamais mettre l’accent sur la promotion et le développement des liens humains et de la bienveillance.
Par exemple, dans un environnement où les employés sont déjà inquiets pour l’économie et la sécurité de leur emploi, beaucoup ne prennent pas de congés. En période de stress, les gens ont besoin de temps libre pour se ressourcer et récupérer. Les managers doivent reconnaitre ce besoin et le mettre activement en pratique. Les entreprises qui prennent cela le plus au sérieux sont allées jusqu’à obliger leurs employés à prendre des congés personnels ou à leur accorder un jour ou deux de congé payé supplémentaire. D’autres expérimentent la répartition de la charge de travail, ce qui permet aux employés les plus performants de prendre le temps nécessaire pour se ressourcer.
La définition des priorités est un combat de longue date et qui a été massivement exacerbé par la crise COVID-19. Le temps est venu pour les entreprises de s’attaquer enfin à la problématique de la surcharge de travail en aidant les employés à se concentrer sur les tâches qui comptent le plus. Choisir à quelle réunion assister, savoir refuser des projets, poursuivre des objectifs réalisables à court terme… De tels efforts donnent aux employés un sentiment de stabilité, de discipline et de contrôle.
Cependant, si les leaders considèrent ces initiatives comme des solutions rapides, les entreprises échoueront. Les managers doivent avoir la conviction que la gestion de l’énergie de leurs équipes est une responsabilité permanente et continue. En outre, ils et elles doivent également s’efforcer de montrer leur appréciation lorsque les objectifs et les priorités sont atteints. Célébrer les victoires, même les plus petites, comme les “victoires de la semaine”, peut avoir un grand impact en période de crise. Les programmes plus formels de bien-être pour les employés peuvent aussi être extrêmement précieux lorsqu’ils sont bien menés, notamment lorsqu’ils permettent de déstigmatiser les problèmes de santé mentale. Mais il est essentiel de mesurer leur impact. Il ne suffit pas de lancer des initiatives. Les entreprises doivent écouter, tester, mesurer, apprendre et modifier.
Faire évoluer le modèle de fonctionnement de I’ entreprise
Comme nous l’avons noté ci-dessus, les dirigeants les plus efficaces voient dans la crise actuelle un moyen de réimaginer l’entreprise dans sa globalité. Ils le font en donnant du sens aux missions de l’entreprise, en imaginant le travail, le lieu de travail et la main-d’œuvre de l’avenir, et en créant une structure entrepreneuriale plus efficace et plus souple. Lorsque tout le monde sait non seulement ce que fait l’organisation mais aussi pourquoi elle le fait, il est plus facile d’établir des priorités stratégiques, de déterminer quels travaux peuvent être retardés et quelles réunions peuvent être sautées. Cela permet aussi de responsabiliser chaque employé qui se sent plus investi dans les missions qui lui sont confiées.
Une autre façon pour les organisations d’évoluer consiste à réimaginer le futur lieu de travail et le modèle de travail. Bien que l’avenir reste incertain, de nombreux cadres ont adopté l’idée d’un modèle de travail virtuel hybride pour donner aux employés la flexibilité qu’ils souhaitent. Pour savoir à quoi cela pourrait ressembler, les organisations se tournent vers leurs employés. Ils et elles participent à des ateliers de conception afin d’étudier à quoi devraient servir les bureaux et comment les équipes peuvent collaborer au mieux lorsque certains sont à la maison et d’autres au bureau. Beaucoup voient le bureau du futur comme un lieu de rencontre pour la collaboration et l’innovation et beaucoup moins comme un ensemble de petites boîtes où chacun travaille dans son coin.
Au-delà du futur lieu de travail, les organisations sont également en train de réimaginer profondément leurs mode de fonctionnement. Nombreuses sont celles qui expérimentent le passage d’un cycle de planification annuel à un cycle de planification trimestriel, avec une cadence de 90 jours pour tirer les leçons de ce qui a été accompli au cours du cycle précédent et pour redéfinir ensuite les priorités en fonction des besoins, en faisant circuler les ressources (personnes et capitaux) de manière dynamique là où elles sont le plus nécessaires. Cela permet aux entreprises de créer de la valeur en agissant rapidement, en créant un environnement dans lequel les employés sont encouragés à mettre leurs talents à profit, et en donnant aux managers la possibilité de passer plus de temps à s’occuper des équipes et à établir des liens avec elles.
La réponse à cette crise est un moment déterminant pour le leadership. En explorant ces cinq moyens de redynamiser leurs entreprises, les leaders peuvent aider les individus à considérer le travail comme un lieu où ils peuvent s’épanouir personnellement, nourrir leur talent et concrétiser leur objectif. Les entreprises elles-mêmes ne se contenteraient pas de survivre, mais pourraient en tirer un réel bénéfice et en sortir plus humaines, plus innovantes et mieux préparées pour les défis à venir.
Amélie Tresfels
