L’annonce d’une mauvaise nouvelle n’est jamais un moment facile pour les collaborateurs et le manager. Voici quelques clés pour aborder les choses au mieux.
Départ d’un gros client, échec à un appel à projet, coupe budgétaire, vague de licenciements… La vie d’une entreprise est faite de hauts et de bas. Quand ces derniers se présentent, qu’il faut affronter une crise, mieux vaut éviter de faire cavalier seul en tant que dirigeant. « L’un des pièges est de considérer que l’on doit tout gérer soi-même et d’essayer de cacher la situation à son équipe. Des personnes vont forcément remarquer des signes de stress, un changement de comportement », prévient Clément Bergeon, formateur en management et communication et co-auteur du livre « Bon manager : mode d’emploi » (éditions Diateino).
De quoi laisser libre cours aux rumeurs, aux mauvaises interprétations et faire naître des problèmes au sein de l’équipe. Mieux vaut donc en informer rapidement ses collaborateurs. De la même manière, l’expert déconseille de venir avec des solutions clés en main et de donner des directives à chacun. « Les équipes font partie de la solution et elles seront plus impliquées si l’idée vient d’elles », constate-t-il.
Analyser et présenter la mauvaise nouvelle
Face à une mauvaise nouvelle, Clément Bergeon préconise de suivre une méthode en six étapes. La première consiste à analyser la solution en collectant des données, des chiffres, des faits et en voyant les conséquences. La seconde étape vise à réunir son équipe pour lui présenter cet état des lieux. « C’est important, après avoir exposé les faits calmement, de faire part de son ressenti personnel, sans aller dans le drama, en utilisant le « je ». Cela permet d’humaniser la présentation et de connecter les collaborateurs », précise Clément Bergeon.
Vanessa Dabin-Remignon, coach spécialisée en reconversion professionnelle et entrepreneuriat dans le bien-être et le développement durable, estime également qu’il faut miser sur l’intelligence émotionnelle. « Le leader doit être en capacité de comprendre ses propres émotions mais aussi celles des autres, de se mettre à leur place pour choisir les bons mots pour annoncer cette nouvelle ». Le leader doit ensuite être en mesure d’écouter leurs émotions : leur déception, leur anxiété, leur tristesse… « Il n’est pas responsable des réactions des autres mais il peut faire en sorte de ne pas présenter les choses de manière négative. Il pourrai ainsi orienter l’équipe vers la résolution de problème et ouvrir le dialogue », ajoute-t-elle.
Solliciter l’intelligence collective
Reste donc ensuite à demander à l’ensemble de l’équipe de profiter de cette réunion pour actionner l’intelligence collective et faire émerger des solutions. Chacun pourra alors y exprimer ses objections, les entraves qu’il voit à ces idées pour inciter les autres à aboutir à une idée encore meilleure. Même si en tant que dirigeant, vous avez déjà trouvé des pistes en amont, la règle d’or c’est de ne pas en faire part d’emblée. Cela évite de donner l’impression d’imposer quelque chose à tout le monde. C’est aussi une manière de ne pas restreindre les points de vue, de ne pas influencer les autres et de préserver la force de l’intelligence collective. « Les collaborateurs penseront sûrement à ces mêmes idées mais en leur laissant le champ libre, on va stimuler leur motivation intrinsèque et leur identification au projet. On leur témoigne notre confiance », souligne Clément Bergeon.
Un point de vue partagé par Vanessa Dabin- Remignon pour qui le management pyramidal est dépassé. « C’est important que chaque membre de l’équipe puisse exprimer son point de vue car chacun a sa propre vision, son passé, ses talents... C’est ce qui nourrit l’échange. Les salariés sont en attente de cette posture, ils ne veulent plus être infantilisés. Ils ont le droit à la parole », ajoute-t-elle. Les idées trouvées en amont par le dirigeant pourront être évoquées si les échanges bloquent. Il faudra alors reprendre la parole subtilement en disant par exemple : « est-ce que je peux vous proposer quelque chose ? » L’idée sera alors perçue comme une bouffée d’oxygène qui pourra relancer le débat. L’objectif est alors que l’équipe émette des réserves pour emmener cette solution plus loin, la travailler et l’améliorer.
Officialiser le plan d’action et le suivre de près
La quatrième étape a pour objectif de décider du nouveau cadre de fonctionnement, de faire le plan d’action des idées retenues. Un e-mail sera envoyé pour remercier l’équipe pour ses efforts et officialiser par écrit ce qui est ressorti de l’échange. L’étape suivante consiste à suivre le plan d’action en programmant des points réguliers, hebdomadaires… Par exemple, en individuel avec chacun des membres de l’équipe et à l’aide d’un document de suivi. Enfin, une fois cette mauvaise passe derrière soi, il ne reste qu’à féliciter l’équipe pour sa mobilisation. Elle ressortira soudée de cette expérience qu’elle aura su traverser.
Dorothée Blancheton
