Elle est l’une des rares femmes à émerger dans le FT 120, l’indice qui regroupe les entreprises de plus petite taille. Avec Smallable, Cécile Roederer a su conquérir le monde entier à travers sa sélection pointue de jeux et vêtements pour enfants mais aussi des articles pour la maison et les adultes. Rencontre avec une entrepreneure passionnée qui plaide pour une croissance raisonnée et humaine.
Avant de fonder Smallable, auriez-vous pu imaginer devenir entrepreneure ?
Cécile Roederer : Je ne suis pas née de parents entrepreneurs, mais j’ai toujours été très indépendante. Dès mon plus jeune âge, je voulais faire les choses par moi-même et être responsable de mes actes. Je me suis dirigée vers des études d’économie car j’étais passionnée par cette matière dès l’adolescence. Au fond de moi, j’avais envie de monter mon entreprise, mais pas tout de suite. C’est pourquoi j’ai voulu passer d’abord plusieurs années en tant que salariée. J’ai notamment beaucoup appris chez Lancel, une maison à taille humaine où le marketing et le développement des produits étaient au cœur du business. Puis un jour, j’ai décidé de me lancer. Il fallait juste que je trouve la bonne idée !
Vous avez fondé Smallable il y a 14 ans. A l’époque, les concept store commençaient à peine à se développer en physique. D’où vous est venue cette intuition de créer un concept store digital dans l’univers de l’enfant ?
C-R : J’ai toujours eu une grande sensibilité aux belles choses. Avec mon précédent boulot, je voyageais beaucoup. J’ai notamment été très inspirée par les boutiques au Japon qui étaient organisées comme des mini concept store, avec une déclinaison d’univers. En France, les premiers concept store venaient d’émerger comme Colette, mais on était sur des boutiques physiques haut-de-gamme, et pas de l’enfant. J’ai eu l’idée d’aller sur ce marché quand j’ai vu mes grandes sœurs courir dans tout Paris en fin de grossesse pour préparer la chambre de leur bébé. Sans compter qu’il n’y avait pas de boutiques inspirantes.
De plus, mes amies commençaient à quitter Paris, c’est pourquoi il m’a semblé évident de créer un lieu unique, accessible 24/24 : autrement dit, un concept store digital autour de l’enfant. Le projet était tellement disruptif que beaucoup de personnes dans mon entourage m’ont dit que j’étais folle ! De mon côté, je savais qu’il fallait que je trouve un projet qui me passionnerait encore dans 10 ans.
Avec le recul, quels conseils donneriez-vous à la dirigeante que vous étiez en 2008 ?
C-R : Lorsque j’ai fondé Smallable, je touchais à tout. Alors, lors des premiers recrutements, j’étais tentée de tout faire moi-même pour valider ou aller plus vite. Aujourd’hui, j’arrive à déléguer et à faire grandir mes équipes. Ce que je retiens donc, c’est que l’humain est le plus grand défi.
Aujourd’hui, vous appliquez donc ces préceptes ?
C-R : Avec mon mari, nous avons à cœur de continuer à diffuser les valeurs de Smallable même en étant 150. Notre hantise est de perdre notre âme en grandissant. C’est pourquoi j’essaie de demeurer très proche de l’équipe. Ce n’est que très récemment que j’ai embauché une DRH, et j’ai pris mon temps pour trouver la perle rare. Je pense qu’au moins 50% du succès réside dans l’état d’esprit de l’équipe. Cela passe par une grande implication de celle-ci dans la prise de décisions. Je n’aime pas imposer les choses, je préfère amener les personnes à se poser les bonnes questions et à trouver les solutions par elles-mêmes. Je peux les aider en montrant comment j’ai réussi à surmonter certaines difficultés, mais l’idée est vraiment de travailler comme un accoucheur
Cette sensibilité à l’humain passe également par une grande disponibilité. Parfois, il faut savoir prendre le temps comme lorsque l’on fait passer un entretien individuel. Le déclic va peut-être venir au bout d’1H30. Cela signifie que je donnerais toujours du temps pour l’humain, c’est une manière de gérer mes priorités.
Pour en revenir à un aspect plus “business”, pensez-vous que c’est votre historicité sur le marché qui vous a permis de rester devant ?
C-R : Au démarrage, la sélection multi-marques a créé un vrai effet de surprise et nous avons été très soutenus par la presse. Un an après notre démarrage, de nombreux petits sites se sont lancés, notamment des boutiques en ligne de blogueuses. Sauf que j’avais une longueur d’avance car j’avais travaillé 18 mois sur Smallable avant d’ouvrir le site. J’avais établi un business plan à 5 ans, avec une attention particulière portée à la logistique et au transport. Cette longueur d’avance m’a donc permis d’anticiper, tout en me remettant sans cesse en question. C’est un état d’esprit encore très présent dans l’entreprise : nous testons beaucoup de choses et restons très vigilants sur les tendances du marché. Par exemple, nous avons vu émerger le business de la beauté green, et l’avons saisi au tournant il y a deux ans.Cécile Roederer
Vous avez ouvert une boutique physique dès 2015 : c’est un passage obligé pour les entreprises digital natives ?
C-R : Nous avons ouvert à peu près en même temps que Sézane. Nous étions persuadés que le virtuel ne remplaçait pas la relation en présentiel. Nous voulions aussi que l’on puisse saisir notre univers en un clin d’œil. La boutique agit comme un baromètre nous permettant d’avoir un feedback sur notre sélection, le fonctionnement du site etc. On l’a fait également pour apporter plus de services : personal shopper pour les meilleurs clients, conseils déco, aménagement etc. Aujourd’hui, nous avons deux points de vente à Paris, et réfléchissons à d’autres ouvertures en province. Mais sachant que nous n’avons que 40% de marge, nous ne voulons pas nous tromper. De même, nous avons repoussé notre projet d’ouverture de boutiques à l’étranger.
Vous avez mis en place un label pour les produits les plus green. Peut-on parler de “politique RSE”, ou cette philosophie est-elle directement ancrée dans la colonne vertébrale de Smallable ?
C-R : Cela fait partie de nous depuis le départ, mais je ne l’avais pas vraiment conscientisé jusque là. Nous n’avons pas une personne en charge de ce sujet, mais l’impact environnemental et social de notre entreprise est au coeur de toutes nos prises de décision. Cela passe par exemple par notre label Greenable qui permet aux consommateurs de retrouver facilement les produits les plus responsables (40% des produits sont dans cette démarche aujourd’hui contre 20% de notre sourcing auparavant). Nous avons aussi à cœur de faire travailler des petits artisans ou des entreprises qui ont développé des démarches d’insertion. Cette sensibilité s’exprime également dans ma manière de diriger l’entreprise. Nous avons deux tiers de femmes dans le comex, ce qui est assez rare. Nous essayons de les propulser au maximum à des postes de manager et top manager.
Il y a 7 ans, quand nous sommes devenus tout juste rentables en passant la barre des 10 millions, nous avons incentivé l’équipe au résultat collectif avec la mise en place d’un intéressement à l’entreprise, alors que ce n’était pas obligatoire. Je suis vraiment attentive au bien-être de mes collaborateurs, et suis particulièrement choquée quand je lis des choses sur “Balance ta startup”. Ce n’est pas bullshit ce que je dis ! Nous avons beau être 150, la structure est encore très horizontale.
Vous avez à cœur d’avoir une entreprise saine. Cela passe aussi par une croissance organique ?
C-R : Oui. Je ne voulais pas que nous soyons dépendants de la banque ou de financiers, d’autant plus que le seuil de rentabilité dans le ecommerce n’a rien à voir avec ce que peuvent connaître les licornes de la tech. Avec mon mari, nous avons toujours eu la hantise de devoir licencier massivement comme je l’ai vu dans certaines startup. De plus, de nombreuses jeunes marques dépendent de nous. Nous avons certes une belle croissance, de l’ordre de 30 à 40%. Mais nous ne faisons pas la course à l’hypercroissance comme on pourrait le faire avec des campagnes de marketing, car nous ne voulons pas mettre en péril notre écosystème. Si nous faisons 20% de croissance en moins une année, cela ne nous met pas en danger.
En parlant de croissance, vous avez enregistré votre plus forte croissance (+50%) pendant l’année Covid. Comment l’avez-vous amortie ?
C-R : Avec le confinement, il a fallu occuper les enfants avec des jeux, mais aussi équiper les futurs parents. Sans compter toutes les personnes qui ont eu envie de refaire leur déco, ce qui a compensé la baisse des ventes dans la mode. Nous avons également recruté de nouveaux clients en raison de la fermeture des boutiques et des problèmes de stock de certaines plateformes. Chez Smallable, nous n’avons pas eu trop de difficultés d’approvisionnement car nous avions justement du stock avec les nouvelles collections, et surtout, nous travaillons avec de nombreux fournisseurs. Il a fallu être agiles notamment au niveau de la logistique et du transport. Et même si les délais ont été rallongés, on a toujours maintenu notre activité. Notre aspect international nous a également permis de compenser quand il était impossible de livrer certains pays. C’était éprouvant mais nous nous en sommes bien sortis.
Quel est le changement le plus radical que vous avez opéré pendant la crise ?
C-R : Notre croissance nous a poussés à remettre à plat les outils de notre back office. Nous devions le faire mais cela a accéléré le processus. Nous avons également fait passer la data à la vitesse supérieure. Le dernier sujet qui nous occupe en ce moment, c’est la logistique. Nous ouvrons un nouvel entrepôt de 32 000m2 qui va nous accompagner pour les 2, 3 prochaines années. Nous réfléchissons aussi à avoir une plateforme logistique aux Etats-Unis (notre deuxième pays de vente), car cela est un non sens que certains produits fabriqués en Amérique du nord fassent la navette transatlantique. Nous devons donc encore plus penser au modèle de la marketplace où les marques gèrent directement leur stock, la logistique et le dernier kilomètre jusqu’au client. Pour conclure, ce que je retiendrais de la crise, c’est la grande agilité de l’équipe Smallable !
Paulina Jonquères d’Oriola
