Dans les open spaces comme dans les comités exécutifs, une réalité persiste : les femmes doivent souvent en faire plus pour être perçues comme aussi compétentes. Ce phénomène, que l’on peut qualifier de syndrome de la compétence invisible, ne traduit ni un manque de talent ni un déficit d’ambition. Au contraire, des biais cognitifs profondément ancrés façonnant les décisions d’évaluation, de promotion et de recrutement.
Derrière cette invisibilisation silencieuse, les chiffres parlent. Et surtout, ils déconstruisent le mythe d’un prétendu manque de leadership féminin.
Des performances équivalentes, une reconnaissance inégale
Tout d’abord, les données issues des grandes études internationales le montrent clairement : à compétences égales, les entreprises n’évaluent pas les femmes et les hommes de la même manière.
Le Prix Nobel d’économie Claudia Goldin a mis en évidence un mécanisme structurel déterminant : au-delà de la discrimination directe, les organisations privilégient des normes implicites d’évaluation. Elles valorisent la disponibilité totale, la compétitivité affichée ou l’auto-promotion – des comportements que la socialisation encourage davantage chez les hommes.
Par ailleurs, le rapport Women in the Workplace de McKinsey & Company révèle que les entreprises promeuvent moins les femmes dès le premier niveau managérial. Ce “broken rung” déséquilibre durablement toute la chaîne de leadership.
👉 Concrètement, les entreprises offrent aux femmes moins d’accès aux postes à responsabilité, moins d’exposition stratégique et, à terme, moins de capital politique.
Les biais cognitifs à l’œuvre
Pour comprendre ce mécanisme, il faut examiner les ressorts psychologiques qui orientent les décisions. Plusieurs biais cognitifs alimentent directement le syndrome de la compétence invisible.
1. Le biais de confirmation
Nous cherchons spontanément des éléments qui confirment nos croyances initiales. Lorsque les décideurs associent inconsciemment le leadership à des traits masculins – assertivité, domination, confiance affichée – ils perçoivent une femme compétente comme “surprenante” plutôt que comme “évidente”. Ainsi, la perception oriente l’évaluation.
2. Le double standard comportemental
Les évaluateurs qualifient plus volontiers une femme assertive “d’agressive”, tandis qu’ils décrivent un homme dans la même posture comme “décidé”. De la même manière, ils jugent une femme prudente “manquant de leadership” et considèrent un homme prudent comme “analytique”.
Ces jugements différenciés influencent directement les évaluations annuelles, les feedbacks et les décisions de promotion.
3. Le biais d’attribution
Les managers attribuent plus fréquemment les succès masculins aux compétences individuelles. En revanche, ils expliquent davantage les succès féminins par l’effort fourni ou par le contexte. À l’inverse, ils personnalisent plus facilement l’échec d’une femme.
Ce mécanisme entretient un cercle invisible, mais redoutablement efficace.
Recrutement : un terrain d’inégalités silencieuses
Le recrutement constitue un moment décisif. Les recruteurs y projettent leurs représentations du potentiel et du leadership.
Une étude de Harvard University a montré que les évaluateurs jugent un prénom masculin plus compétent qu’un prénom féminin à CV identique – et proposent un salaire plus élevé.
De plus, les femmes hésitent davantage à candidater lorsqu’elles ne remplissent pas 100 % des critères. Les hommes, eux, postulent dès qu’ils en remplissent une majorité. Ce comportement différencié renforce l’écart d’exposition aux opportunités.
En entretien, les recruteurs scrutent aussi le “potentiel”, notion souvent floue qui renvoie à la projection d’un leadership futur. Or, ils n’appliquent pas les mêmes critères selon le genre.
👉 Les recruteurs misent sur le potentiel des hommes.
👉 Ils exigent des preuves tangibles de la part des femmes.
Une charge de la surperformance permanente
Dans ce contexte, les femmes internalisent la nécessité de démontrer en permanence leur légitimité.
Ainsi, cela se traduit par :
- Une tendance à la sur-préparation
- Une moindre prise de parole spontanée
- Un risque accru d’épuisement
- Un perfectionnisme stratégique
À terme, cette exigence constante peut conduire au burn-out. Elle produit aussi un effet paradoxal : en les considérant comme extrêmement fiables et opérationnelles, les organisations peinent à les projeter dans des rôles stratégiques.
Pourquoi cela freine la performance des entreprises ?
Ignorer ces biais coûte cher. De nombreuses recherches montrent que les équipes dirigeantes diversifiées prennent de meilleures décisions et génèrent de meilleures performances financières. Pourtant, en amont, les entreprises laissent leurs filtres implicites restreindre l’accès des femmes aux postes stratégiques.
Elles perdent ainsi des talents.
Elles homogénéisent leurs profils décisionnaires.
En définitive, il ne s’agit pas d’un simple sujet RH, mais d’un enjeu de compétitivité.
Comment rendre la compétence visible ?
Heureusement, des leviers concrets existent :
- Structurer les critères d’évaluation – Des grilles standardisées limitent les jugements subjectifs.
- Former aux biais cognitifs – Les programmes de sensibilisation réduisent les écarts d’évaluation.
- Revoir la notion de “potentiel” – Clarifier ce qui est mesuré et sur quels indicateurs.
- Valoriser les résultats, pas le style – Distinguer performance réelle et conformité aux stéréotypes.
Vers une redéfinition du leadership
Au-delà des ajustements techniques, les entreprises doivent interroger leurs standards de compétence.
Tant qu’elles associeront implicitement le leadership à un modèle masculinisé, elles obligeront les femmes à “prouver plus”. Changer les règles d’évaluation revient à redéfinir la norme elle-même.
Et si, finalement, le syndrome de la compétence invisible révélait moins un déficit féminin qu’un biais organisationnel profondément enraciné ?
