Deux tiers des managers pensent donner du feedback régulièrement, mais seulement un tiers de leurs collaborateurs disent en recevoir. Un fossé révélateur. Dans Feedback en Action (Ed. Dunod), Raphaël Maisonnier décrypte pourquoi compliments creux et reproches maladroits ne sont pas du feedback, et comment maîtriser ce langage négligé pour libérer les potentiels et bâtir de vraies relations de confiance. Interview.
Pourquoi un livre sur le feedback ?
Raphaël Maisonnier : Parce qu’on parle beaucoup de feedback en entreprise… sans vraiment savoir ce que c’est. On le confond encore avec le compliment, la critique, le reproche ou l’évaluation. Or un vrai feedback, ce n’est pas juste “dire ce qu’on pense” : c’est aider l’autre à progresser.
J’ai écrit Feedback en Action, Le secret des équipes performantes parce que le sujet est devenu central. Chez Fasterclass, on voit tous les jours que les équipes ont besoin de plus de clarté, de plus de confiance et de plus de conversations utiles. Et les chiffres sont sans appel : 91 % des salariés veulent plus de feedback, alors que 46 % disent n’en recevoir jamais ou rarement (Source : enquête Fasterclass sur 3 612 salariés représentatifs, janvier 2026). Il y avait donc urgence à remettre de la méthode sur un sujet souvent traité de façon floue.
Qu’est-ce qu’un bon feedback, et en quoi ça diffère d’un compliment ou d’un reproche ?
Raphaël Maisonnier : Un bon feedback est précis, concret et utile. Il part d’un fait observable et il aide la personne à comprendre ce qu’elle peut reproduire, ajuster ou améliorer.
Mon mentor, Stéphane Moriou, résumait souvent les choses ainsi : “un compliment fait plaisir, un reproche fait stresser, un feedback fait grandir”. En bref, dire “bravo, super boulot” est agréable, mais ce n’est pas suffisant. Si je ne sais pas ce que j’ai bien fait, je ne peux pas le reproduire. C’est donc un compliment. À l’inverse, un vrai feedback me donne une information exploitable. C’est toute la différence.
En quoi le feedback est-il un vrai levier de développement pour le manager et l’entreprise ?
Raphaël Maisonnier : Parce qu’il fait gagner du temps, de la qualité et de l’engagement. Un bon feedback aligne les attentes, évite les malentendus et aide chacun à progresser plus vite.
Pour les managers et tous les autres, le feedback est un moyen de mieux se connaître, de développer ses compétences, et d’améliorer sa performance. Tout cela, à haute fréquence et gratuitement.
Chez Fasterclass, nos enquêtes montrent que 8 managers sur 10 savent que le feedback améliore la performance (Source : enquête Fasterclass sur 4 101 personnes représentatives). À l’inverse, quand il manque, on perd du temps à deviner les priorités, on refait des tâches, et on laisse s’installer le flou. Le feedback n’est donc pas un “plus” managérial : c’est un outil de performance collective.
Pourquoi a-t-on si peur du feedback, que ce soit d’en donner ou d’en recevoir ?
Raphaël Maisonnier : Parce que la majorité d’entre nous évolue dans un cadre où la sécurité psychologique n’est pas à un niveau suffisamment élevé. Le feedback peut toucher à l’égo, à la reconnaissance, au besoin d’être respecté. Dès qu’un retour est maladroit, flou ou injuste, il peut être vécu comme une attaque. Donc ce n’est pas le feedback qui fait peur en soi. Ce sont surtout ses mauvaises versions : la critique vague, le jugement, le reproche mal emballé, qui sont pris pour du feedback.
Feedback positif, feedback correctif : quelle différence, et quels mots faut-il absolument éviter ?
Raphaël Maisonnier : Chacun répond à une partie de l’équation de la performance : Performance = Potentiel – Interférences.
Le feedback positif maximise le potentiel en montrant ce qui fonctionne pour qu’on puisse le refaire. Le feedback correctif minimise les interférences en montrant ce qui pourrait être ajusté pour progresser. Les deux sont utiles. Les deux font grandir. Ensemble, ils sont un formidable levier de performance.
Et il y a des mots à bannir presque systématiquement : “toujours”, “jamais”, “tout le monde”, “personne”. Ce sont des mots qui généralisent, accusent et font immédiatement monter les défenses. Le feedback efficace reste sobre, factuel et situé.
Peut-on donner du feedback à son manager ? Comment s’y prendre sans se mettre en danger ?
Raphaël Maisonnier : Oui, bien sûr. Et dans une entreprise mature, cela devrait même être normal. Un manager a lui aussi besoin de feedback pour progresser.
Mais il faut le faire avec méthode : partir d’un fait précis, choisir le bon moment, parler avec respect, et rester orienté amélioration. Pas accusation. Pas règlement de comptes.
Le vrai sujet, c’est la sécurité psychologique. Aujourd’hui, moins d’un salarié sur dix se sent très à l’aise pour donner un feedback à son manager (Source : enquête Fasterclass sur 3 612 salariés représentatifs, janvier 2026). Cela montre que beaucoup d’entreprises ont encore du chemin à faire.
Pourquoi est-il parfois plus difficile de recevoir un feedback que d’en donner ?
Raphaël Maisonnier : Il y a deux raisons majeures à cela.
La première, c’est que la plupart des personnes qui penseront vous donner du feedback seront en réalité en train de vous critiquer ou de vous juger. Ce n’est pas du feedback, et c’est difficile à encaisser.
La seconde, c’est parce que recevoir un feedback, c’est accepter de ne pas tout voir de soi-même. C’est parfois entendre quelque chose qui bouscule notre image, notre intention ou notre fierté.
Quand on donne un feedback, on garde la main. Quand on le reçoit, on perd temporairement le contrôle. C’est pour cela que la réception est souvent plus délicate. D’où l’importance, dans Feedback en action, de ne pas seulement apprendre à donner du feedback, mais aussi à le recevoir intelligemment.
Comment réagir face à un feedback qu’on estime injuste ou illégitime ?
Raphaël Maisonnier : Un vrai feedback ne peut être injuste ni illégitime. Par définition, un feedback est subjectif. Il est la perception de l’autre, suite à son observation. C’est le message qui est important, pas le messager. Ainsi, la première chose, c’est d’éviter la réaction purement défensive. Un feedback peut être mal formulé, incomplet… et pourtant contenir une part utile.
Je recommande souvent de se poser une question simple : qu’est-ce que je peux quand même apprendre ici ? Si seulement 1 % de ce feedback pouvait me faire progresser, qu’est-ce que ça donnerait ? Cela permet de ne pas tout rejeter en bloc.
Ainsi, je pense que la meilleure réaction à un (vrai) feedback qui nous titille est tout simplement de dire “Merci pour ton feedback. Je vais y réfléchir”. Puis prendre le temps de la digestion pour savoir ce que l’on peut en tirer malgré tout.
Y a-t-il des différences culturelles, ou entre femmes et hommes, dans la façon de pratiquer le feedback ?
Raphaël Maisonnier : Oui, il existe clairement des différences culturelles. Selon les pays et les contextes, on n’a pas le même rapport au désaccord, à la hiérarchie, à la franchise ou à la préservation de la relation. Le feedback n’est donc jamais totalement “neutre” culturellement. Et en même temps, toutes les cultures peuvent progresser. Les anglo-saxons auront tendance à tomber dans le sur-compliment, tandis qu’en France, nous aurons tendance à tomber dans la critique, par exemple.
Sur les différences entre femmes et hommes, je préfère rester nuancé. Il peut exister des écarts de socialisation ou de perception, mais la variable la plus forte reste, selon moi, la culture d’entreprise, le niveau de confiance et la qualité de la formation. Le vrai sujet, ce n’est pas seulement qui parle : c’est dans quel climat la parole circule.
Par où commencer concrètement pour installer une vraie culture du feedback dans son équipe ?
Raphaël Maisonnier : Il faut commencer petit, simple et régulier. Pas besoin d’un grand plan théorique. Il faut des conversations utiles, répétées, et des managers qui montrent l’exemple.
Je conseille souvent trois points de départ : former l’équipe aux bases, ritualiser des temps de feedback courts et réguliers, et apprendre à demander soi-même du feedback. Une culture du feedback ne naît pas d’une injonction, mais d’une habitude.
C’est d’ailleurs un vrai enjeu aujourd’hui : seules 8 % des personnes interrogées disent que le feedback est très ancré dans la culture de leur entreprise. Donc la bonne nouvelle, c’est qu’il y a encore énormément de progrès possibles.
Le feedback n’est pas un luxe relationnel. C’est un levier de performance, de confiance et de maturité collective. Les entreprises les plus solides ne sont pas celles qui évitent les conversations exigeantes, mais celles qui apprennent à les rendre utiles.
