Par exemple, lorsque la pandémie a contraint une compagnie d’assurance à travailler à distance, le défi du télétravail a incité plusieurs équipes à explorer de meilleurs moyens de suivre le progrès de chacun. Les employés sur le terrain ont proposé de nouvelles mesures pour le suivi des contacts commerciaux avec les clients, ainsi que de nouvelles façons d’intégrer ces mesures aux indicateurs de performance clés existants. Les dirigeants ont tellement apprécié le nouveau système qu’il est maintenant étendu à l’échelle nationale.
De même, les équipes de sports collectifs affichent souvent de meilleures performances après qu’un de leur coéquipier se soit blessé, car les coéquipiers restants sont en mesure de découvrir de nouvelles façons de travailler ensemble. Alors que les équipes sont obligées de relever de nouveaux défis, de faire face à de nouvelles incertitudes et de se remettre des difficultés crées par la crise du Covid-19, elles commencent à admettre que leurs propres capacités et celles de leurs pairs ne sont pas figées, mais peuvent plutôt être développées.
D’où vient le terme”growth mindset”
Depuis les années 70, Carol Dweck, professeur de psychologie à l’université de Stanford, étudie comment les états d’esprit influencent la vie des gens. Dans son livre “Osez réussir ! Changez d’état d’esprit”, Carol Dweck nous explique qu’il existe deux types de personnes : ceux qui ont un état d’esprit de développement (appelé “growth mindset” en anglais) et ceux qui ont un état d’esprit fixe (fixed mindset). Avec l’état d’esprit de développement, vous estimez que vos qualités sont avant tout développées en travaillant, et que tout le monde peut s’améliorer à force de travail et d’application. Qu’importe votre point de départ : votre personnalité, vos aptitudes et vos compétences peuvent se développer. C’est l’effort qui conduit à la réussite. Pour les personnes avec un état d’esprit de développement, l’objectif est d’apprendre pour progresser.
Cet état d’esprit de développement peut vous servir, ainsi qu’à vos équipes pendant cette crise. Nous proposons ci-dessous cinq pistes pour les managers qui cherchent à profiter de la transition que nous vivons pour développer leur “growth mindset” et apporter du nouveau à leur entreprise.
5 façons dont la crise peut vous aider à développer votre “growth mindset”
Soyez patients. Même si cela peut sembler long, nous ne sommes encore qu’à quelques mois du passage généralisé au travail à distance, et nous continuons à apprendre. À l’heure actuelle, la plupart des gens savent comment partager un écran ou organiser une réunion de groupe sur Zoom, mais il faudra peut-être plus de temps pour remodeler des pratiques de travail profondément ancrées dans un environnement à distance. Soyez patiente et indulgente avec vous-même et avec vos collaborateurs. N’oubliez pas de reconnaître l’effort, même si les résultats ne sont pas encore à la hauteur de vos attentes.
Enseignez aux autres ce qu’est le growth mindset, et renforcez-le en vous. Satya Nadella, PDG de Microsoft, a passé ses premiers mois de travail à enseigner aux gens la valeur d’une culture “learn it all” (tout apprendre) plutôt qu’une culture “know it all” (tout savoir). Il a donné l’exemple en partageant des vidéos mensuelles dans lesquelles il passait en revue ses principaux apprentissages et incitait des groupes de toute l’entreprise à discuter des leurs. Envisagez de faire quelque chose de similaire dans votre équipe, mais peut-être à une plus petite échelle. Par exemple, vous pourriez consacrer une partie d’une réunion d’équipe hebdomadaire ou mensuelle à une discussion sur ce que les membres de l’équipe ont appris jusqu’à présent de la crise.
Envoyez les bons signaux. Tant ce que vous dites que la façon dont vous agissez envoient des messages critiques aux autres. Par exemple, dans une étude récente, les dirigeants ont demandé toutes les deux semaines aux cadres nouvellement promus : “Qu’avez-vous fait depuis notre dernière conversation, et qu’avez-vous appris de cette conversation ? Assez rapidement, parce qu’ils savaient qu’il leur poserait la question, ils ont commencé à accorder plus d’attention à leur propre progression et ont été stupéfaits de voir tout ce qu’ils apprenaient. Vous aussi, vous pouvez envoyer des signaux à votre équipe. Vous pouvez les interroger sur l’apprentissage, ou récompenser de manière informelle les progrès réalisés, les leçons apprises et le rattrapage des erreurs.
Rétablir les attentes et revoir les pratiques existantes. Le passage au travail à distance constitue une excuse parfaite pour redéfinir les attentes de votre équipe concernant la réception et l’envoi de feedback constructif. Si vous êtes chef d’équipe, essayez de demander aux autres: « Quelles sont les trois choses que vous changeriez si vous occupiez mon poste ? » En montrant que vous êtes ouverte aux critiques constructives, vos collègues pourront plus facilement les accepter eux-mêmes.
Cette crise est également un bon moment pour encourager votre équipe à évaluer et à améliorer les pratiques établies. Le travail en ligne pardonne beaucoup moins les erreurs de coordination et de leadership, c’est donc une excellente occasion d’impliquer les autres dans la mise en œuvre de nouvelles techniques et corrections. Cela peut impliquer de commencer les réunions en partageant ce que vous savez, en indiquant que beaucoup de choses sont encore inconnues et en invitant les coéquipiers à partager non seulement leurs connaissances, mais aussi leurs préoccupations et leurs questions. En étant honnête, on peut aborder davantage de questions.
Par exemple, une cheffe d’équipe a confié qu’après quelques semaines de travail à distance, un conflit avait éclaté entre deux de ses employés. Il s’est avéré que la tension couvait depuis des mois. Lorsque la chef d’équipe a commencé à régler la situation, elle a réalisé que le fond du problème était que l’un des employés avait un style de communication plutôt brusque et direct, que l’autre employé trouvait offensant. Lorsque le travail se faisait à distance, les ambiguïtés d’intonation dans leurs emails, associées à la tension préexistante dans leur relation, ont fait que le problème s’est rapidement aggravé, entraînant un conflit majeur.
En essayant de tirer les leçons de cet épisode et de revoir les pratiques de l’équipe, la manager a animé une session avec toute l’équipe pour réfléchir à la meilleure façon de communiquer dans un environnement virtuel. Une nouvelle pratique que l’équipe a développée est la “règle des deux emails” : si deux emails envoyés à un collègue ne suffisent pas pour résoudre un problème ou parvenir à un accord, vous êtes censé téléphoner ou organiser une visioconférence avec celui ou celle-ci. Après la mise en œuvre de cette règle, l’équipe a pu réduire les malentendus entre les employés et résoudre plus rapidement des problèmes de travail complexes.
Apprenez à mieux connaître vos collègues. En travaillant à distance, nous apprenons à connaître nos coéquipiers d’une manière différente. Nous nous introduisons dans leurs espaces de travail, nous voyons leurs enfants et leurs animaux domestiques. Des études suggèrent qu’être moins préoccupé par le jugement social et l’embarras stimule la capacité à expérimenter et la créativité, qui sont toutes deux essentielles à la croissance. En outre, d’autres recherches montrent que l’expression de l’identité personnelle au travail peut également stimuler la créativité des employés.
Si la crise de Covid-19 présente toute une série de nouveaux défis, elle crée également de nouvelles opportunités pour les dirigeants désireux de cultiver un état d’esprit de développement que ce soit à titre personnel mais aussi au sein de leur entreprise. Même si cela ne sera pas facile, un “growth mindset” peut aider les équipes à mieux se coordonner, à innover et à prendre en main leur propre avenir, ce qui permettra non seulement de surmonter la crise, mais aussi d’en sortir plus fort.
Amélie Tresfels
