Dans l’incertitude, vous mesurez le risque de prendre une décision. Avez-vous aussi évalué ce que vous engagez en la reportant ?
Imaginez : vous dirigez une entreprise de services. Vous préparez une nouvelle offre de formation en ligne. Sa mise en œuvre demande un investissement de 20 000 euros pour concevoir les modules et mettre en place la plateforme.
Mais dans un contexte économique incertain, vous hésitez à engager cette somme. Et si les clients réduisaient leurs budgets ? Vous voulez être plus sûre avant de vous lancer. Alors, vous peaufinez encore le projet : une retouche aux contenus, une amélioration du parcours… Vous cherchez à rendre l’offre irréprochable avant de donner le feu vert à l’investissement.
Pendant ce temps, vos commerciaux continuent de présenter l’ancienne offre. Ils travaillent les mêmes propositions, relancent, mais les ventes patinent. Vous peaufinez la nouvelle offre ; votre équipe reste mobilisée sur celle que vous cherchez justement à faire évoluer.
Voilà ce que l’attente peut masquer : vous repoussez le changement, tout en continuant à financer l’existant.
Le manque de visibilité pèse effectivement sur les arbitrages des entreprises.
Dans son baromètre publié le 13 novembre 2025, Bpifrance Le Lab et Rexecode indiquaient que 49% des dirigeants de TPE-PME concernés par des projets d’investissement envisageaient de les reporter, compte tenu de l’incertitude en matière de politique économique.
Mais pour une offre commerciale, une organisation ou une pratique pouvant évoluer, une autre question mérite d’être posée : qu’est-ce que l’attente vous permettra de savoir que vous ne savez pas aujourd’hui ?
Lorsque vous envisagez un changement, ces risques se dessinent facilement : du temps mobilisé, une dépense, un client déçu, un résultat insuffisant. Vous pouvez imaginer ce qui se passerait si vous vous trompiez. Le maintien de la situation actuelle mérite le même examen.
- Combien de propositions continuez-vous de préparer sans suite ?
- Combien d’heures restent affectées à une offre dont la pertinence est devenue incertaine ?
- Que pourriez-vous faire de ces ressources si vous les réorientez ?
Revenons à notre exemple. Supposons que vos commerciaux consacrent, au total, quatre heures par semaine à présenter l’ancienne offre et à relancer des prospects, sans obtenir de commande. En quatre semaines, cela représente seize heures. Avec un coût de travail de 40 euros par heure pour l’entreprise, 640 euros sont mobilisés sans vente à la clé. Pendant ce temps, les prospects dont les besoins restent sans réponse peuvent se tourner vers une autre entreprise.
Ce calcul illustratif rend visible un coût commercial engagé. Le manque à gagner se situe dans les ventes qui vous échappent : il dépend des contrats concernés et de la marge qu’ils auraient apportée. Vous cherchez à sécuriser les 20 000 euros de la nouvelle offre. Mais que vous coûte, chaque mois, le maintien de l’ancienne ?
Biais du statu quo : pourquoi ce que l’on connaît paraît plus sûr
C’est ici que le biais du statu quo peut peser dans la décision. Les travaux de William Samuelson et Richard Zeckhauser ont montré que la présentation d’une option comme la situation existante pouvait favoriser son maintien. Ce que vous connaissez déjà paraît plus rassurant. Vous voyez les imperfections de la nouvelle offre ; vous examinez moins spontanément les ventes auxquelles vous renoncez en gardant l’ancienne.
À force de reprendre les mêmes réserves – les contenus sont-ils assez aboutis, le parcours est-il suffisamment fluide ? – vous pouvez prolonger l’attente sans obtenir d’élément nouveau pour décider. La question devient alors : quelle information manque encore pour trancher, et combien de temps acceptez-vous de laisser la situation actuelle se prolonger pour l’obtenir ?
Cela ne suffit pas à expliquer chaque décision reportée. Une contrainte de trésorerie, une priorité concurrente ou une information indispensable peuvent justifier l’attente. Pour avancer, il faut identifier précisément ce que vous attendez et ce que cette attente protège.
Sur une décision ajustable, mettez cinq questions face à face :
- Que voulez-vous préserver ? La trésorerie, la qualité du service, une relation client, du temps pour l’équipe ?
- Que risquez-vous en vous engageant maintenant ? Précisez les conséquences possibles et ce qui resterait réversible.
- Qu’acceptez-vous d’engager ou de perdre ? Fixez une limite en temps, en argent ou en ressources.
- Que coûte le maintien de la situation pendant un mois supplémentaire ? Incluez les ressources mobilisées et les autres possibilités auxquelles vous renoncez.
- Quelle information pourrait changer votre décision ? Où l’obtenir, dans quel délai, et peut-elle être obtenue avant d’agir ?
Tester à petite échelle pour décider avec de vraies informations
Cette dernière question peut modifier la manière d’aborder le problème. Dans notre exemple, une analyse supplémentaire ne suffira pas forcément à savoir si les clients achèteront la prestation ciblée. Une proposition faite à quelques clients peut apporter des réponses plus précises.
Vous pouvez alors définir un engagement limité : un nombre de clients, un temps de préparation, une date de bilan. Vous observez les demandes, les objections, les commandes et le travail nécessaire pour délivrer la prestation. Ces éléments vous permettent de décider ensuite ce qu’il faut poursuivre, modifier ou arrêter. Ils peuvent aussi faire apparaître un besoin que la proposition initiale ne couvrait pas.
La première décision ouvre ainsi un parcours d’apprentissage. Vous engagez des ressources à une échelle choisie, puis vous ajustez à partir de ce que le terrain révèle.
C’est ce type d’arbitrage que nous travaillons dans mes ateliers avec la Boussole A.D.N.TM : clarifier ce que vous voulez protéger, déterminer ce que vous acceptez d’engager et identifier ce que le terrain peut vous apprendre. L’objectif est de décider suffisamment tôt pour préserver votre marge de manœuvre et réorienter vos ressources lorsque cela devient nécessaire.
Avant de repousser votre prochaine décision, posez-vous donc les deux questions ensemble : “Quel est le risque de décider aujourd’hui, et quel est le risque d’attendre encore ?”
Marie Bodiguian,
Conférencière et animatrice d’ateliers sur la décision dans l’incertitude.
