Pour de nombreuses entreprises, la crise du coronavirus est une crise sans précédent. L’ampleur de l’épidémie et son imprévisibilité rendent difficile la prise de décisions. En effet, la situation présente les caractéristiques d’une crise à grande échelle : un événement inattendu ou une suite d’événements rapides, entraînant un degré élevé d’incertitude qui donne lieu à une désorientation, un sentiment de perte de contrôle et une forte perturbation émotionnelle. McKinsey & Company propose 5 pistes pour répondre à cette crise et aux futurs challenges.
S’organiser pour répondre à la crise : le “réseau d’équipe“
Un leader doit tout d’abord reconnaître que son entreprise est confrontée à une crise. Il doit ensuite renoncer à croire qu’une approche verticale créera de la stabilité. En effet, une entreprise ne peut pas réagir comme elle le ferait dans une situation d’urgence ordinaire, en suivant des plans qui ont été établis à l’avance. Lors d’une crise qui est régie par l’inconnu et l’incertitude, les réponses efficaces sont largement improvisées.
Dans ces cas-là, les dirigeants doivent mettre en place un « réseau d’équipes ». Le réseau d’équipes procède à la fois à des ajustements concernant les activités courantes de l’entreprise et propose aussi des réponses qui dépassent le cadre des pratiques habituelles. La plupart du temps, le réseau d’équipes comprendra un centre nerveux couvrant quatre domaines : la protection des droits des salariés, la stabilisation de la chaîne logistique, la fidélisation des clients et le test de résistance (financière). Les réseaux d’équipes efficaces sont multidisciplinaires, conçus pour agir et adaptables.
Les dirigeants doivent encourager la collaboration et la transparence dans le réseau d’équipes. Un autre aspect crucial du rôle de leader en particulier dans l’environnement émotionnel et tendu qui caractérise une crise, est d’assurer un espace de sécurité psychologique afin que les gens puissent discuter ouvertement de leurs idées, questions et préoccupations sans craindre de répercussions.
Mettre en avant de nouveaux leaders : valoriser la réflexion dans le calme et « l’optimisme mesuré »
Tout comme les cadres supérieurs d’une organisation doivent être prêts à déléguer temporairement certaines de leurs responsabilités à un réseau d’équipes, ils ou elles doivent également donner à d’autres le pouvoir de diriger de nombreux aspects de la gestion de crise. Cela implique de leur accorder le pouvoir de prendre et d’appliquer des décisions sans avoir à obtenir d’approbation. Les cadres supérieurs doivent également s’assurer qu’ils habilitent les bonnes personnes à prendre des décisions dans l’ensemble du réseau d’équipes. Ces personnes doivent être capables d’apprendre rapidement de leurs erreurs et de rebondir sans réagir de manière excessive ou paralyser l’organisation.
Les responsables de la gestion de crise devront faire preuve de plusieurs qualités. L’une d’entre elles est la capacité à agir calmement, c’est-à-dire, se détacher d’une situation tendue et à réfléchir clairement et sereinement à la manière de la gérer. Une autre qualité importante est “l’optimisme mesuré”, combinant confiance et réalisme. Au début d’une crise, si les dirigeants font preuve d’une confiance excessive en dépit de conditions manifestement difficiles, ils peuvent perdre en crédibilité. Il est plus efficace pour les dirigeants d’apparaître confiant sur le fait que l’entreprise survivra à cette situation difficile, mais aussi de montrer qu’ils reconnaissent l’incertitude de la situation.
Prendre des décisions dans un contexte incertain : s’arrêter pour évaluer et anticiper, puis agir
Une autre erreur courante que les leaders commettent en temps de crise est d’attendre qu’un ensemble complet de faits se dégage avant de déterminer ce qu’il faut faire. Sans se contenter de faire appel uniquement à leur intuition, les managers doivent apprendre à improviser. En pratique, cela signifie qu’ils doivent souvent s’arrêter, évaluer la situation sous de multiples angles, anticiper ce qui pourrait arriver ensuite, puis agir. Le cycle pause-évaluation-anticipation-action doit être permanent, car il aide les dirigeants à maintenir un état de sérénité et à éviter de réagir de manière démesurée face aux nouvelles informations qui leur parviennent.
Deux comportements cognitifs peuvent aider les dirigeants à évaluer et à anticiper. Le premier, appelé “mise à jour”, consiste à réviser les idées en fonction des nouvelles informations que les équipes recueillent et des connaissances qu’elles développent. Le second, le doute, aide les dirigeants à considérer de manière critique les actions en cours et potentielles et à décider s’il faut les modifier, les adopter ou les abandonner.
Une fois que les dirigeants prennent une décision, ils doivent agir avec détermination. Une détermination visible ne renforce pas seulement la confiance des managers mais elle motive également le réseau d’équipes à poursuivre sa recherche de solutions.
Faire preuve d’empathie : Traiter la dimension humaine comme une priorité absolue
Dans une crise à grande échelle, les gens se soucient d’abord de leur propre bien-être. Serai-je malade ou affecté ? Et ma famille ? Que se passera-t-il alors ? Qui s’occupera de nous ? Une crise est le moment où il est le plus important pour les leaders de maintenir un aspect essentiel de leur rôle : avoir un impact positif dans la vie des gens. Pour ce faire, les managers doivent reconnaître les défis personnels et professionnels auxquels les employés et leurs proches font face. Étant donné que chaque crise affecte les gens différemment, les dirigeants doivent être attentifs et prendre des mesures appropriées pour les soutenir.
Enfin, il est essentiel que les managers non seulement fassent preuve d’empathie mais restent aussi attentifs à leur propre bien-être. À mesure que le stress, la fatigue et l’incertitude s’accumulent pendant une crise, les responsables peuvent constater que leur capacité à traiter l’information, à garder la tête froide et à faire preuve de bon sens diminue. En investissant du temps dans leur bien-être, les dirigeants pourront maintenir leur efficacité tout au long de la crise.
Communiquer avec efficacité : Maintenir la transparence et fournir des mises à jour fréquentes
La communication de crise des entreprises est souvent mal vue et critiquée. Nous voyons sans cesse les managers adopter un ton trop confiant et optimiste au début d’une crise. Les responsables sont également enclins à suspendre les déclarations pendant de longues périodes, en attendant que d’autres faits se manifestent et que des décisions soient prises. Aucune de ces deux approches n’est rassurante. Comme l’a récemment écrit Amy Edmondson, “la transparence est la règle d’or pour un dirigeant en temps de crise”.
Une communication réfléchie et fréquente montre que les dirigeants suivent la situation et adaptent leurs réponses au fur et à mesure qu’ils en apprennent davantage. Cela les aide à rassurer les parties prenantes et les employés sur le fait qu’ils suivent et s’adaptent à l’évolution de la crise. Les managers doivent veiller tout particulièrement à ce que les préoccupations, les questions et les intérêts de chaque groupe soient pris en compte. Il peut être particulièrement efficace de faire parler les membres de l’équipe de gestion de crise de ce qu’ils font. La communication ne doit pas non plus s’arrêter une fois la crise passée. Offrir une perspective optimiste et réaliste peut permettre d’inciter les employés à vouloir contribuer à la relance de l’entreprise.
Amélie Tresfels
