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Innovez dans l’urgence, même en l’absence de crise

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Alors que nous nous tournons vers l’avenir, comment les managers peuvent-ils promouvoir l’urgence de l’implémentation de certaines innovations et changements sans qu’il y ait de crise ? Car ces projets sont en effet urgents et nécessaires. Simplement, ils ne sont pas toujours ressentis comme tels. Que peuvent apprendre les dirigeants de l’expérience Covid pour améliorer notre capacité à innover à tout moment ?

Ces derniers mois, nous avons constaté un contraste saisissant entre le rythme relativement lent des projets d’innovation courants et la rapidité de ceux-ci stimulés par une crise. Prenons l’exemple d’un grand distributeur qui, en 2018, a commencé à travailler sur le concept de livraison sans contact comme moyen de relancer des ventes qui se détérioraient. L’entreprise a lancé un projet bien planifié pour introduire le concept et pour contrer la résistance de certains.

Innovez dans l’urgence, même en l’absence de crise

Les dirigeants ont élaboré un dossier commercial, mobilisé les parties prenantes, créé des indicateurs de réussite et lancé un projet pilote. Mais après 18 mois, le développement de la nouvelle offre n’avait toujours pas suscité beaucoup d’enthousiasme ni d’action. Puis, en 2020, le coronavirus a forcé les magasins de la société à fermer et, en quelques jours, la livraison sans contact a été mise en place dans tous les sites.

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La différence fondamentale entre les 18 mois précédant l’apparition du coronavirus et les semaines qui ont suivi a été le sentiment d’urgence précipité par la crise. Les clients de cette entreprise exigeaient du changement, quoi qu’il en coûte. Les managers sont restés impliqués du début à la fin car l’avenir de l’entreprise était en jeu.

Cette pression émotionnelle et existentielle est souvent beaucoup plus faible ou absente dans le cadre de démarches d’innovation organisées. Le projet est en concurrence avec d’autres initiatives et objectifs pour attirer l’attention et les ressources, les délais sont plus longs, le responsable du projet ne le mène pas bout à bout et les clients ne réclament pas de résultats immédiats. Ce ne sont là que quelques-unes des raisons pour lesquelles jusqu’à deux sur trois des principaux projets d’innovation des entreprises n’atteignent pas leurs objectifs déclarés, malgré les 10 milliards de dollars dépensés chaque année pour le conseil et le soutien en matière de gestion du changement. 

Voici donc trois façons d’instiller un plus grand sentiment d’urgence face à l’innovation dans vos entreprises.

Entreprendre de petites expérimentations. Premièrement, ne considérez pas le changement comme un grand projet mais comme une série de petites tentatives pour réaliser rapidement, grâce à l’expérience sur le terrain, ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce qu’il faut pour obtenir un résultat. Ces tests peuvent être réalisés en quelques jours ou quelques semaines, à l’instar de la façon dont le “lean startup” utilise des prototypes pour mieux comprendre ce que veulent les clients et ce qu’ils sont prêts à payer. Cette approche accélérée s’est imposée naturellement lors de la crise Covid. Mais les entreprises peuvent susciter ce genre d’enthousiasme en procédant à des expériences dans n’importe quel environnement. 

Ces petites expériences créent un sentiment d’immédiateté et d’urgence plus important qu’un long processus de changement. Elles engagent les gens dans une action immédiate qui les met directement dans le vif du sujet pour découvrir comment faire réellement bouger les choses, plutôt que de leur demander simplement de créer une jolie présentation sur ce qui “pourrait” fonctionner. Et bien sûr, les expériences donnent aussi des résultats réels (bons ou mauvais) qui font plus rapidement passer la volonté de changement de la théorie à la réalité.

Fixez des objectifs ambitieux. En temps de crise, les objectifs sont à court terme, ambitieux, et on a le sentiment qu’ils doivent être atteints. Nous appelons ces attributs des “zest factors” ou “facteurs d’enthousiasme”. Intégrez ces facteurs dans vos petites expériences : Mettez les gens au défi de passer à l’action en quelques jours ou semaines au plus et donnez-leur la possibilité de faire participer tous ceux qui sont indispensables pour que la démarche soit couronné de succès. Plus important encore, assurez-vous que l’expérience ne soit pas une tâche ou un projet de plus, mais vraiment quelque chose de stimulant et d’essentiel pour l’entreprise. La volonté à court terme d’obtenir un résultat oblige les gens à traiter le projet d’innovation comme une priorité et à trouver le temps d’intervenir. Cet élan crée également un sentiment d’entraide et de camaraderie entre les collègues qui ressentent le besoin de changer les choses rapidement.

Impliquez-vous personnellement. Dans les efforts de changement qui manquent d’urgence, les dirigeants lancent souvent l’initiative et disparaissent ensuite, laissant le travail quotidien à des consultants ou des membres de leur équipe. Pour recréer le type d’urgence qui existe en cas de crise, il faut cependant faire partie du processus, rester impliqué dans les équipes, les rejoindre pour célébrer les succès et gérer les déceptions, et les aider à résoudre les problèmes. Cela peut vous amener à revoir vos priorités afin que les projets d’innovation reçoivent l’attention dont ils ont besoin et que vos collaborateurs n’aient plus l’impression d’avoir le choix de s’engager ou non. 

L’implication personnelle continue des leaders envoie un signal clair aux personnes qui travaillent sur des projets d’innovation, leur indiquant que l’effort est essentiel à la réussite, voire à la survie de I’entreprise. Cela rajoute aussi une pression motivante pour les personnes impliquées dans le projet, ce qui les poussera encore plus a vouloir concrétiser et réussir leur démarche.

Bien que ces étapes semblent simples, elles ne sont pas si faciles à mettre en oeuvre, surtout si vous avez été habitué à des propositions de projets méthodiques, bien planifiés et bien contrôlés. Elles exigent de vous que vous soyez excessivement exigeant. Cela exige aussi que vous vous mettiez en danger pour inspirer et stimuler votre personnel. Innover dans l’urgence vous met au défi de ne pas savoir exactement ce que les expériences révéleront, comment les changements se dérouleront et ce qu’il faudra pour y parvenir, mais plutôt d’avoir confiance dans le fait que vous et vos collaborateurs trouverez la solution si vous les orientez dans la bonne direction. En d’autres termes, prendre ces mesures est un exercice de leadership difficile. Mais si nous voulons réussir à ouvrir et à reconstruire nos entreprises et notre économie, c’est ce qu’il faudra pour générer l’urgence nécessaire à un changement réussi.

Amélie Tresfels

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